2020.09-2022.02 朗新集团 产品总监
公司简介：公司主要与国内Top50物业管理集团合作，为集团客户提供停车业务的软件&硬件一体化解决方案；涉及数据BI、业务管理、订单、结算、计费、用户端（APP\H5）、智能化运维、软硬件调优、客服&工单系统等。

公司性质：民营企业 | 所属部门：产品部 | 下属人数：5人
产品管理：
1、年度确收金额 和 产品竞争力
考核目标：完成20家物业集团、2个G端项目验收交付；达成1.67亿合同额确收。
背景：项目交付周期长（6-12个月），交付验收困难；客户投诉率高，客情关系紧张；少数项目面临解约。
问题：（通过项目调研、客户访谈、内部沟通、系统查看和学习等梳理总结）
现场问题无反馈流程和机制，会导致一个问题多人跟，多项目相同问题反复报；
现场问题反馈千奇百怪，无标准作业流程、现场实施人员水平参差不齐；
客户需求缺乏引导和约束、边界不清楚，致使交付周期长，迭代无止境；
项目单独核算，产品迭代方向、业务拓展等内部信息沟通不畅，缺乏统一架构。
实施：
 牵头采购工单系统，快速建立问题反馈机制与流程；明确责任人，执行首问问责、一管到底、及时反馈；做到事事有着落，件件有回响；
 梳理现有文档资料，对内输出强调标准作业流程，建立执行辅助验收标准；对外输出产品设计理念，提升内外产品设计认同。
 输出工作界面，明确甲乙双方工作边界；明确需求范围、场景说明、业务蓝图；管理项目销项表，每个问题责任到人、下一步动作&完成节点；
 产品部拆分标准线产品和项目定制产品；甲方需求按产品线纳入需求池，由各个模块产品负责人统一把控；需求排期会定下版本迭代需求、需求评审会把控产品迭代方向，做好产品架构设计；
 整理输出现场施工标准，持续收集反馈数据；从产品易用性上，较低施工难度，提升效率；从设备数据检测上，提供主动服务流程和策略，提升系统稳定性。
 组织全国集团客户、公司内、部门内调研，并结合公司战略，输出Roadmap；
达成：
完成17家物业集团、2个G端项目的交付（拿到甲方签字验收单），项目验收效率提升4倍；其中我担任项目经理的和泓物业，实现1个月拿到平台验收单；
因财务流程问题，确收金额为4000万；

2、落地第二增长曲线（车场管理方式变革）
 输出车场远程托管商业分析报告，从行业发展、技术可行性、投入产出比、公司资源优势、定价参考、销售激励方案、企业现金流收益与估值等方向，说服高层领导，重启已边缘化项目；
 组织产品解决产品问题、革新技术方案；
 输出合同、PPT、报价清单（面向客户）；
 制定销售定价、争取提成比例；设计分期付款销售模式，测算分期费用与收益；
达成：首年增长x条车道，占公司整体业务增长30%；